Содержание

Введение .4

Часть 1. Анализ структуры управления .5

1.1 Характеристика объекта исследования .5

1.2 Анализ существующей системы управления .13

1.3 Проектирование новой организационной структуры .22

Часть 2. Методы математического моделирования в управлении на примере решения транспортной задачи .26

Список использованной литературы .33

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3559, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение

Смена общественной парадигмы управления с командноамини ативной на рыночную, выдвинул ряд требований к принятию решений и управлению организацией. Сегодняшняя ситуация для многих характеризуется тем, что руководители в новых условиях пытаются применять методики и решения, которые доказали свою эффективность при командноамини ативной системе управления. Следует отметить, что при командноамини ативной системе внешняя среда для организаций была стабильна, т.е. ее подвижность была минимальна. В таких условиях высокая эффективность деятельности организации обеспечивалась применением бюрократических уктур управления с высокой степенью централизации. Эти уктуры имели высокую жесткость и неспособны были самостоятельно изменяться под воздействием окружающей среды.

Практика управления показывает, что эффективность управления в анах с рыночной экономикой достигается в организациях, имеющих адаптивные уктуры управления. Следовательно, попытки сохранения жестких функциональных уктур в современных организациях, находящихся в условиях высокоподвижной среды (каковой является рыночная), приводят к тому, что организации оказываются в кризисном состоянии. Крайним проявлением этого состояния является банкротство.

Целью первой части выполненной работы является повышение эффективности управления конкретной организации. Для достижения этой цели были решены следующие задачи: дана характеристика объекта, анализ существующей системы управления, спроектирована альтернативная уктура управления.

Целью второй части работы была оптимизация поставок товара между поставщиками и потребителями. Благодаря математическим методам (методу потенциалов) в значительной мере была сокращена транспортная работа по сравнению с первоначальным распределением.

Часть 1 Анализ уктуры управления

1.1 Характеристики объекта исследования

В данной работе объектом исследования является закрытое акционерное

общество «ЮжноУральский специализированный центр утилизации», расположенное по адресу: 456300, Челябинская обл., г. Миасс, Тургоякское шоссе, 1.

Основные виды деятельности:

утилизация оборудования и техники,

утилизация вооружения и военной техники,

сбор и первичная обработка сырья, содержащего драгметаллы.

Численность работников колеблется в пределах 150 человек.

По составу работ предприятие можно отнести к сырьевой промышленности. Основной рынок, на который ориентируется ЗАО «ЮУрСЦУ» географический: Урал, Сибирь, Дальний Восток.

Основные поставки военной техники идут с Дальнего Востока и Сибири, поставки оборудования – Челябинская и Свердловская области, Оренбург.

Предприятий такого масштаба по ане не много. В современных условиях предприятие имеет долгосрочные перспективы и стабильную окружающую среду: самолеты падают, подводные лодки тонут, техника стареет и выходит из оя. Драгоценные металлы напротив всегда во ебованы, цены на них стабильны и имеют тенденцию роста. Основная конкуренция ощущается со стороны московских фирм и проявляется в борьбе за более выгодные, драгосодержащие договора, госзаказы.

ЗАО «ЮУрСЦУ» создано в 1995 году на базе Государственного ракетного центра «КБ им. Академика В.П.Макеева» (г.Миасс). В состав учредителей ЗАО «ЮУрСЦУ» входят так же Государственное предприятие «Приборо оительный завод» (г. Трехгорный) и ЗАО «Микон» (г. Челябинск).

Завоеванная репутация позволила ЗАО «ЮУрСЦУ» выиграть конкурс Центрального управления материальных ресурсов и внешнеэкономических связей Министерства обороны РФ на право заключения договоров с войсковыми частями МО РФ (ВМФ и ВВС) на работу с вторичным сырьем, содержащим драгметаллы (Генеральное соглашение № 148/0/32 от 15.05.2000 г.).

ЗАО «ЮУрСЦУ» на протяжении многих лет плодотворно сотрудничает с подразделениями:

МО РФ (в/ч 42888 г. Москва, в/ч 52061 г. Оренбург, в/ч 43074 г. Ниж.Тагил, 712 АРЗ г. Челябинск, 142 ВМ г. Чебаркуль, ЧКФ БВАИ г. Челябинск и др.);

МВД (в/ч 3410; 6691 г. Копейск, в/ч 3498 г. Миасс, УВД г. Курган, ГУВД г. Челябинск, ЕФ АГПС г. Екатеринбург и др.);

подразделениями МНС (налоговая полиция г. Челябинск);

гражданскими предприятиями (СРЗ «Нерпа» г. Снежногорск, ГП «ПСЗ» г. Трехгорный, ФГУП ГРЦ «КБ им. Академика В.П. Макеева», АО «УралАЗ» г. Миасс, ПО «Маяк» г. Озерск и др.).

Имеющиеся в распоряжении ЗАО «ЮУрСЦУ» производственные мощности, современная техника, применяемые технологические процессы и высококвалифицированный персонал, позволяют производить работы любой степени сложности, в том числе, в местах расположения объектов утилизации, общим объемом свыше 5000 тонн аппаратуры в год.

ЗАО «ЮУрСЦУ» осуществляет свою деятельность в соответствии с законом РФ «Об акционерных обществах», а также в соответствии с Гражданским кодексом РФ на основании статьи 48 «Понятие юридического лица», статьи 49 «Правоспособность юридического лица», статьи 51 «Государственная реги ация юридических лиц», статьи 52 «Учредительные документы юридического лица», статьи 53 «Органы юридического лица», статьи 56 «Ответственность юридического лица».

Учредительным документом предприятия является его устав, утвержденный решением учредителей 15.10.1995 г. Целью деятельности предприятия является получение прибыли.

ЗАО «ЮУрСЦУ» предлагает свое сотрудничество по двум вариантам:

1. Комплексная утилизация, включающая в себя следующие этапы:

демонтаж радиоэлектронной аппаратуры в местах расположения силами и средствами ЗАО «ЮУрСЦУ»;

транспортировка демонтированного оборудования к месту дальнейшей переработки;

разборка оборудования и сортировка продуктов разборки на металлолом и драгосодержащее сырье;

отправка драгосодержащего сырья на аффинажные предприятия;

реализация продуктов утилизации.

2. Переработка сырья ( в виде разобранной радиоэлектронной аппаратуры), содержащего драгоценные металлы, включающая в себя следующие этапы:

обогащение драгосодержащего сырья;

отправка обогащенного драгосодержащего сырья на аффинажные предприятия;

реализация полученных драгметаллов и сопутствующего металлолома.

ЗАО «ЮУрСЦУ» получены следующие разрешительные документы на осуществление указанных видов деятельности:

Реги ационное удостоверение № 3627 от 17.10.1995 г.Уральской государственной инспекции пробирного надзора Министерства финансов РФ, на право осуществления операций с драгоценными металлами;

Лицензия № 641 от 30.01.2002 г. Российского авиационнокосмического агентства на утилизацию систем вооружения, военной техники, специальных средств самообороны ВМФ, РВСН и ВВС;

Лицензия № 224 от 30.04.1999 г. Управления ФСБ России по Челябинской области на осуществление работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну;

Лицензия № 4803 от 24.08.2001 г. Комитета по экономике Челябинской области на осуществление деятельности по заготовке, переработке и реализации лома цветных металлов;

Лицензия № 4903 от 24.08.2001 г. Комитета по экономике Челябинской области на осуществление деятельности по заготовке, переработке и реализации лома черных металлов.

Таблица 1.4 Основные показатели хозяйственной деятельности

Полученные результаты говорят о стабильности предприятия за прошедший период: 2002 год.

На основе проведенного анализа финансовой деятельности мы видим, что предприятие имеет хорошие финансовые показатели, следовательно, существующая уктура управления вполне приемлема.

1.2 Анализ существующей уктуры управления

На рис.1 представлена уктура управления ЗАО «ЮУрСЦУ». Некоторые пояснения к приведенной схеме.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большее число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Более крупные организации имеют такой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением. В практике управления наибольшее распро анение получил процесс деления организации на блоки в соответствии с функциями управления: производство, служба обеспечения производства, финансы, маркетинг. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей. Поскольку работа в организации разделяется на составные части, ктото должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на 3 категории. Социолог Талкотт Парсон рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Высший организационный уровень – руководство высшего звена гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек.

Руководители такого ранга отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. На «ЮУрСЦУ» руководителем высшего звена является директор в лице Воскобойникова В.В.

Средний организационный уровень – руководитель среднего звена – часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, а не организации в целом. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководством высшего звена, и передают эти решения в технологически удобной форме, в виде конкретных заданий низовым линейным руководителям. В большой организации данный уровень может делиться на верхний и нижний уровни управления. В нашей организации типичными представителями верхнего среднего организационного уровня выступают: начальник производства Каракулов В.Л., зам. директора по финансам Козлов С.А. Руководителям нижнего среднего уровня является зам. начальника производства Лепешков А.А.

Руководители низового звена – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Они в основном осуществляют контроль над выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. На данном предприятии руководителями низового звена являются: начальники участка (участок утилизации и Д.М.), гл. технолог, техник охраны, мастер участка, мастер смены и т.д.

Для того чтобы учесть и отразить все различия в задачах, атегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. В практике управления наибольшее распро анение получил процесс деления организации на блоки в соответствии с функциями управления: производство, служба обеспечения производства, финансы, маркетинг.

В результате горизонтального разделения труда в уктуре нашего предприятия образовалось четыре функциональных блока: производственный блок, финансовокоммерческий, бухгалтерия, отдел службы безопасности. Деятельность каждого блока скоординирована посредством вертикального разделения труда, а именно: коммерческий блок возглавляет зам. директора по финансам, в подчинении которого находятся финансовая служба, коммерческая служба, служба обеспечения производства, транспортная служба. Основные задачи: анализ финансовой деятельности предприятия, разработка комплексных долгосрочных и текущих планов, исследование рынка сбыта, заключение договоров на поставку сырья, отправка обогащенного драгосодержащего сырья на аффинажные предприятия, реализация полученных драгметаллов и сопутствующего металлолома.

Производственный блок возглавляет начальник производства, которому подчинены участок утилизации, участок драгметаллов, служба главного технолога, служба гл. инженера. Главной задачей данного подразделения является производство основного вида продукции.

Бухгалтерия работает под руководством гл. бухгалтера, которому подчинена деятельность бухгалтерии. Основная задача данного подразделения – это составление бухгалтерской отчетности.

Отдел службы безопасности возглавляет зам. директора по безопасности. В его подчинении находится охрана.

Данные функциональные блоки в свою очередь подразделены на более мелкие, «вторичные» подразделения. Каждое из подразделений имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Следует отметить, что у зам. директора по безопасности и гл. бухгалтера только одно «вторичное» подразделение, а значит, в данной части уктуры имеется линейный элемент.

В соответствии со своей функцией управления бухгалтерия должна была бы относиться к финансовому блоку, но в руках зам. директора по финансам сконцентрирован и так довольно большой объем управленческой работы. Руководитель, как бы он не был хорош, не может проследить за всем. В такой ситуации всегда есть опасность того, что определенным службам будет отдаваться предпочтение, а другие будут забыты. Возможно, руководство прочувствовало этот момент и выделило бухгалтерию в отдельный блок.

Так как бухгалтерия и финансовая служба выполняют одну функцию управления (финансовую), возникает вопрос о дублировании работы. Возможно, на какомто этапе это и происходит. Однако бухгалтерия занимается составлением бухгалтерской отчетности, а работа финансовой службы носит, скорее, экономический характер. Она занимается анализом финансовой деятельности организации, долгосрочным и текущим планированием. Каждая служба играет свою определенную роль. Если предположить, что дублирование работ происходит, вряд ли оно носит существенный характер.

Таким образом, я предполагаю, что в данной организации осуществлена функциональная департаментализация, нежели дивизионная.

Определим характер передачи полномочий на данном предприятии. Анализ проведем, рассматривая взаимоотношения между средним и низшим уровнем управления. Для этого на основании должностных ин укций определим свободу принятия решений каждым из руководителей. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике, однако, не в ечаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Степень централизации варьирует от организаций, где большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организаций, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно определив следующие характеристики: важность принимаемых решений, свобода в принятии решений, последствия от принимаемых решений, сфера контроля.

Начальник производства подчиняется директору, организует выполнение производственного плана выпуска продукции по объему, номенклатуре и ритмичности. Участвует в разработке и согласовании перспективных и текущих планов производства, организационных документов, организационнотехнических мероприятий по совершенствованию производственнохозяйственной деятельности. Координирует работу заводских подразделений. Несет ответственность за исполнение функций, установленных должностной ин укцией, организацию исполнения процедур управления производственными процессами, установленными системой качества, разглашение служебной информации, известной ему по роду деятельности, превышение полномочий, указанных в должностной ин укции.

Полномочия: утверждает прием на работу в пределах штатного расписания, перевод на другую работу, от аняет от работы и дает предложения об увольнении работников в соответствии с КЗОТ;

требует от подчиненных выполнение распоряжений и указаний по всем вопросам производственной деятельности;

налагает в соответствии с правилами внутреннего распорядка и КЗОТ дисциплинарные взыскания на работников и руководителей за нарушение трудовой и производственной дисциплины.

Гл. бухгалтер подчиняется директору, отвечает за успешное функционирование бухгалтерской группы, полностью контролируя, регламентируя, координируя и направляя деятельность бухгалтеров, работающих в данной группе.

Функции: организация работ по управлению финансовобухгалтерской деятельности предприятия, по формированию бюджета, контролю над использованием материальноденежных ресурсов предприятия, по отчетности финансовобухгалтерской деятельности.

Полномочия: давать обязательные указания ответственным исполнителям по финансовобухгалтерским и плановоэкономическим вопросам;

получать от подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для осуществления функциональных обязанностей;

осуществлять перевод и назначение руководителей управляемых подразделений.

Зам. директора по финансам организует работу подразделения и осуществляет разработку долгосрочного и текущего планирования производством, так же управляет деятельностью службы обеспечения производства (снабжение и сбыт).

Функции: оперативнокалендарное и организационноэкономическое планирование и регулирование производства, контроль над выполнением заказов, изучение приоритетов и потребностей, контроль за правильными и своевременными расчетами по договорам, нормирование и организация оплаты труда персонала, своевременное предоставление информации о движении материалов в бухгалтерию.

Данный руководитель несет админи ативную ответственность перед директором за свою деятельность и функционирование его подразделения.

Зам. директора по безопасности осуществляет непосредственное руководство службой безопасности (охраной). Функции: организация работы охраны, участие в разработке различных организационных документов. Имеет право контролировать исполнение сотрудниками службы уставных обязанностей и рабочих ин укций по соблюдению требований пропускного и внутриобъектного режима, готовить проекты организационнораспорядительных документов предприятия по вопросам, относящимся к его компетенции.

Таким образом, если обобщить вышеизложенное, можно сказать, что руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, занимаются обсуждением, рекомендуют действия, разрабатывают новые предложения.

Рассмотрим низшее звено управления.

Сменный мастер: мастер смены подчиняется начальнику участка драгметаллов, который в свою очередь подчиняется заместителю начальника производства, т.е. исполнитель получает задание не непосредственно от директора предприятия, а от руководителя функционального подразделения.

Должностные обязанности: осуществляет руководство возглавляемым им участком;

обеспечивает производство работ в установленные сроки, высокого качества;

совместно с технологом определяет порядок переработки сырья, исходя из максимальной экономической эффективности;

контролирует соблюдение технологических процессов, оперативно выявляет и у аняет причины их нарушения;

проверяет качество выполняемых работ, осуществляет мероприятия по предупреждению брака и повышению качества работ;

устанавливает и своевременно доводит производственные задания бригадам и отдельным рабочим;

обеспечивает правильность, своевременность оформления первичных документов по учету рабочего времени, выработки, зарплаты, простоев.

Несет индивидуальную ответственность за сроки выполнения договоров и сохранность материальной части на всех этапах ее переработки на участке, отвечает за формирование и отправку сырья на перерабатывающие заводы.

Имеет право вносить предложения о пересмотре норм выработки и расценок, о премировании передовиков производства, а также о поощрении или привлечении к дисциплинарной ответственности за нарушение производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия.

Начальник финансовой службы: организует и осуществляет руководство финансовой службы, разрабатывает перспективные проекты в соответствии с установленными задачами, штатные расписания, проекты положений об оплате труда на предприятии и премировании работников предприятия.

Начальник службы обеспечения производства: руководство, контроль и координация работ, выполняемых подразделением; решение производственных, технических, кадровых и других вопросов по организации разгрузочнопогрузочных работ, упаковке и хранению продукции в соответствии с технологической документацией.

Начальник коммерческой службы: обеспечивает руководство, контроль и координацию работ, выполняемых подразделением; маркетинговые исследования; участие в договорной работе с поставщиками и потребителями, подготовка счетов на предоплату; участие в формировании и совершенствовании ценовой политики предприятия.

Начальник транспортной службы: обеспечивает руководство, контроль и координацию работ, выполняемых подразделением; следит за состоянием автопарка, имеет право изменять маршруты в соответствии с экономической эффективностью, несет ответственность за непосредственное использование выделенных ему ресурсов.

Главный технолог: разрабатывает и внедряет технологические процессы и режимы производства на выпускаемую продукцию; устанавливает порядок выполнения работ, составляет планы размещения оборудования, технического оснащения и организации рабочих мест; отвечает за формирование и отправку сырья на перерабатывающие заводы; осуществляет контроль над соблюдением технологической дисциплины и правильной эксплуатации технологического оборудования; несет ответственность за сроки выполнения договоров и сохранность материальной части на всех этапах ее переработки на участке.

Таким образом, руководитель низового звена в основном осуществляет контроль над выполнением производственных заданий и отвечает за непосредственное использование выделенных ему ресурсов. К принятию какихлибо важных решений младшие начальники отношения не имеют.

Анализ должностных ин укций показал, что руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, таких как разработка бухгалтерской и финансовой системы организации, атегическое планирование, формулирование политики предприятия в различных областях.

Мы определили четыре основных характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В данном случае, для принятия решений руководителям низших уровней необходимо получить разрешение у вышестоящих руководителей, а особо важные решения принимаются только с согласия директора.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В данном случае в обязанности нижестоящих уровней управления не входит принятие решений, связанных с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. В данном случае руководители низшего звена принимают решения, затрагивающие одну функцию.

4. Количество контроля над работой подчиненных. В данном случае контроль над работой руководителей низшего звена самый жесткий.

Следовательно, в данной организации имеется централизованный характер передачи полномочий. Преимущество централизованного управления состоит в том, что улучшается контроль и координация, увязываются интересы групп, а так же эффективно используется центральный аппарат. При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия. На участках оставлены только линейные руководители.

Передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает необходимость децентрализации в управлении уровнем, так как она имеет больше прав. Децентрализация увеличивает скорость и объективность принятия решений, делает организацию гибкой, что позволит своевременно реагировать на внешние изменения, создает для работников определенные удобства, такие как передача ответственности, право на принятие решения и многое другое.

На основании проведенного анализа существующей уктуры управления можно сделать вывод, что уктура управления данного предприятия близка к линейнофункциональной, централизованной.

Преимущества такой системы:

экономически эффективное использование персонала;

стимулирование деловой и профессиональной специализации;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

высокая степень координации и контроля над специализированными видами деятельности, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями;

уменьшение вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

Основные недостатки такой системы:

опасность того, что отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями;

цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной, что может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений;

жесткость уктуры управления, т.е. неспособность меняться самостоятельно в условиях переменной внешней среды.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную уктуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Наша фирма специализируется на производстве сырьевых материалов, что подходит под вышеописанные условия. Следовательно, функциональная уктура управления вполне приемлема.

Проектирование новой организационной уктуры

Рассмотрим альтернативный подход к формированию уктуры организации. Поскольку цель организационной уктуры состоит в том, что бы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование уктуры должно базироваться на атегических планах организации. Поскольку с течением времени атегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения в организационных уктурах.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно не велика, то для нее может оказаться предпочтительной функциональная уктура управления. Но некоторые изменения всетаки можно внести.

В рыночной экономике информация является товаром и ее получение, хранение, передача и использование должны подчиняться законам товарноденежных отношений. Многие предприятия несут значительные потери от утечки информации. В целях обеспечения бесперебойной и более эффективной работы данного предприятия предлагается ввести отдел защиты коммерческих интересов. Начальник отдела непосредственно подчиняется директору, может влиять на принятие решений на каждом этапе производственной деятельности.

Функции: контроль над исполнением решений директора, контроль над ведением всех договоров на предприятии, контроль над определением ценовой политики, фискальная деятельность.

В руках зам. директора по финансам сосредоточены две крупные службы.

Для увеличения эффективности деятельности предприятия, я предлагаю разделить финансы и коммерцию. На базе коммерческой службы создать два бюро договоров. Начальник коммерческой службы будет подчиняться непосредственно директору. Передать под его руководство службу обеспечения производства (снабжение и сбыт), транспортную службу, бюро договоров, выделить отдел маркетинга в отдельный блок.

Основные функции отдела маркетинга:

комплексное изучение конкретного рынка, его проблем и перспектив;

планирование товарного ассортимента с учетом требований рынка и возможностей предприятия;

планирование сбытовых операций, управление и контроль над маркетинговой деятельностью.

Коммерческое бюро договоров занимается договорами поставки и доставки, финансовое бюро договоров отслеживает и смотрит юридические стороны договоров.

В результате проведения реорганизации (рис.1.3), уктура управления данного предприятия попрежнему будет соответствовать линейнофункциональной, централизованной. Данная реорганизация предусматривает создание 4 новых подразделений и соответственно дополнительные рабочие места.

Для стимулирования инициативы и обеспечения притока в организацию талантливых руководителей я бы предложила изменить степень централизации, сделав упор на федеральную децентрализацию, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней, повышении процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.

Для того чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. В данной организации координация управленческой деятельности основывается на установлении личностных взаимоотношений, что нередко мешает работе и организации в целом. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, более подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур.

Использование предложенных изменений позволит организации более четко прогнозировать объемы получаемой прибыли, рациональнее использовать свои ресурсы и производственные мощности, эффективно взаимодействовать с окружающей средой.

Для уменьшения трудоемкости дальнейшего решения целесообразно рассмотреть возможность перемещения загрузки в клетки с меньшим расстоянием. Это достигается в том случае, если возможно компенсировать такую передвижку соответственной передвижкой груза по другой оке.

Рассмотрим возможность передвижки груза из клетки А3В5 по столбцу А3 в клетку А3В6. В этом случае выигрыш от сокращения расстояния составит 9 км.

Компенсируем это передвижение передвижкой из клетки А2В6 по столбцу А2 в клетку А2В5. Проигрыш от такого передвижения составит 4 км. Итоговый выигрыш равен 5 км.

Клетки, в которых произошло вычитание груза, обозначаем «+», а в которых груз добавится «». Среди «+» выбираем наименьшую величину загрузки, в нашем случае это 30 тонн в клетке А3В5. Это количество груза и будем передвигать. Новое распределение запишем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Преобразованная матрица

Потребители U

V

Литература

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998. 800 с.

2. Ковалев В.В. Финансы предприятия/ Учебное пособие М.: ООО Витрэм. 2002. – 352с.

3. Курс предпринимательства: Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля проф. В.А. Швандара. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 439 с.

4. Стандарты предприятия. Курсовое и дипломное проектирование. Общие требования к оформлению СТП ЮУрГУ.